Här kommer en kontroversiell fråga: Varför göra sitt bästa på jobbet när man ändå får samma lön? Om jag levererar 100 %, eller kanske till och med 110 % av min kapacitet, så får jag min lön för mödan den 25:e. Men lyssna här: om jag levererar 70 %, precis så mycket som behövs för att ingen ska klaga, så får jag ut exakt samma lön på precis samma datum. Varför ska man då jobba mer än man behöver?
Innehåll
Return of investment
Företag pratar ofta om ROI (Return on Investment), som går ut på att varje nedlagd krona ska generera så mycket avkastning som möjligt. Men för individen är avkastningen oftast redan bestämd; man har en fast månadslön. För att ändra sin personliga ROI kan man alltså inte påverka utfallet, utan bara insatsen.
Jag hade faktiskt en kollega en gång som blev så missnöjd med sitt lönesamtal att han räknade ut att den uteblivna löneutvecklingen motsvarade 12 minuters arbetstid. Från den dagen gick han helt enkelt hem 12 minuter tidigare.
Ser vi det ur ett rent ekonomiskt och rationellt perspektiv är maximal prestation faktiskt en ganska dålig affär för en anställd. Om insatsen ökar men belöningen är konstant, så sjunker ju ditt personliga värde per arbetad timme. Dessutom vet vi alla vad belöningen för den som alltid gör sitt bästa brukar vara: mer arbete.
Den som är snabbast på att svara på mejl får flest mejl. Den som löser problem bäst får de svåraste problemen på sitt bord. Att vara duktig är ofta bara ett sätt att köpa sig en biljett till mer stress, medan kollegan som gör precis vad som krävs går hem klockan fem med sänkt puls och energi kvar till familjen. I en värld som hyllar maximal prestation och att alltid ge 110 %, är det faktiskt ganska logiskt att välja en annan väg. Att se jobbet som en ren transaktion: jag säljer min tid, inte min själ.
Så om lönen är densamma, och moroten i slutet av tunneln bara är ett större lass att dra – varför i hela friden ska man då göra sitt bästa?
Priset för Lagom
Vi var och såg en föreställning med Henrik Schyffert för många år sedan, på den tiden fläskfilén fortfarande kostade 69 kronor per kilo. Han hade en lång monolog om just priset på fläskfilé och hur det kunde komma sig att det varit detsamma i snart 20 år. När allt annat blir dyrare är det alltid någon som måste betala för att en vara ska hålla samma pris. Poängen i hans orerande var att det i det här fallet var grisen som fick betala med sämre villkor och dåliga levnadsförhållanden.
När det kommer till kollegan som checkar ut mentalt och bara gör det absolut nödvändiga, är det inte grisen som får betala priset, utan arbetskamraterna. I det arbete som inte utförs uppstår ett vakuum. Och fysikens lagar gäller även på kontoret: ett vakuum sugs alltid upp av något annat.
De där sista 30 procenten som den oambitiösa sparar på försvinner ju inte. De landar istället som en extra ryggsäck på de medarbetare som faktiskt bryr sig. Det skapar en dynamik där de mest lojala personerna straffas för sitt engagemang, medan de som “bara går till jobbet” premieras med mindre stress. Det här kan bli en destruktiv fälla för arbetsplatsen. När de ambitiösa ser att deras slit bara leder till mer jobb, medan den mindre ambitiösa får samma lönekuvert, börjar bitterheten gro. Till slut ställer sig även de drivna frågan: “Varför ska jag bry mig när ingen annan verkar göra det?”
Men även den som ligger på latsidan betalar ett pris, trots att det kan vara svårt att se.
Ett väl utfört arbete ger en inre tillfredsställelse och är den grund varpå samhället vilar.
För att citera Karl-Bertil Jonsson (eller kanske Tage Danielsson): “Ett väl utfört arbete ger en inre tillfredsställelse och är den grund varpå samhället vilar.” Visst blir man trött av ett gott dagsverke, men att spendera 40 timmar i veckan på att bara sitta av tiden är mentalt dränerande på ett helt annat sätt än hårt arbete. Det kallas ofta för bore-out – den tärande tristessen i att sakna ett syfte. Att gå till en arbetsplats där man inte känner stolthet över det man levererar gör att jobbet känns längre, tyngre och betydligt tråkigare.
I Japan, där arbetsrätten gör det svårt att avskeda personal, har vissa företag utvecklat en taktik som kallas oidashibeya (utslussningsrum). Där flyttar man anställda man vill bli av med till ett fönsterlöst rum och ger dem monotona, meningslösa uppgifter tills de själva säger upp sig. Det tär oerhört på en människa att inte ha något vettigt att göra. Att ha någonting meningsfullt att göra hör faktiskt till en av de nio nycklar som pekats ut för att leva länge.
Frågan är alltså inte bara hur mycket pengar du får för din tid, utan vad den där tiden gör med dig som människa. Om vi inte hittar ett sätt att få alla att vilja bidra hamnar vi i en negativ spiral där de duktiga bränner ut sig och de oambitiösa tråkar ut sig.
Hur löser man problemet?
Jag tror att vi alla ser någon framför oss när vi funderar på detta. Någon av er kanske till och med tänker på sig själv? Hur ska man då göra för att motivera den som har tappat gnistan?
Simon Sinek har ett utmärkt TED-talk med titeln Start with Why. Det går i korthet ut på att man behöver börja med att identifiera varför man gör någonting, snarare än hur, när man vill inspirera. Vad är den oambitiösa individens drivkraft?
Alla vill känna sig kompetenta. Även den som saknar karriärsambitioner vill ogärna framstå som dålig på det de gör. Genom att ge personen ett tydligt ansvarsområde, där de får äga en fråga, kan man väcka en yrkesstolthet. Det handlar inte om att klättra i hierarkin, utan om att vara den person som kollegorna faktiskt behöver vända sig till. Det skapar en social förväntan som kan lyfta en människa.
För en person som ser jobbet som en transaktion där tid är den mest värdefulla valutan, kan man prova att ge mer frihet. Om det inte fungerar att definiera en arbetsinsats i tid, kan det fungera bättre att definiera den i faktiska resultat. “Idag förväntas du lösa detta, när det är färdigt kan du gå hem.” Helt plötsligt finns en direkt vinst i att inte bara sitta av tiden. (Men i detta trick ligger också en risk för orättvisa; den ambitiösa som har mer på sitt bord förväntas ju fortfarande vara kvar i åtta timmar.)
Jag tror att det allra bästa, både som chef och kollega, är att vara tydlig med att det märks när man inte är där 100 %. Missförstå mig rätt, ingen människa kan inte ge maximal kapacitet på jobbet varje dag. Man måste ha tid för återhämtning. Men för den som slackar på jobbet vecka efter vecka så måste man vara tydlig med att det märks.
Som ledare måste man våga prata om hur “lagom” påverkar gruppen. Inte genom att skamma, utan genom att visa konsekvenserna. När en medarbetare ser att deras brist på engagemang landar som en konkret arbetsbörda på en kollega de faktiskt gillar, händer något. De flesta vill vara goda lagspelare, även om de inte bryr sig om företagets kvartalsrapport.
Och i värsta fall får man väl sätta den late i ett rum utan fönster?
